Filip Van Hool: a Van Hool csődje elkerülhető lett volna, ha nincsenek családi viták

Öt hónappal a Van Hool csődje után megtörte a csendet a belga ipar egykori gyöngyszemének volt vezérigazgatója és résztulajdonosa, Filip Van Hool, aki szerint a bajba jutott vállalkozást meg lehetett volna menteni. Az alapító Bernard Van Hool unokáját a cég csődje után öt nappal egy másik hatalmas veszteség is érte, elhunyt ugyanis édesapja, Denis Van Hool, akit nagyon megrendített a buszgyár bukása. „Miért hagytak minket cserben?” – suttogta közvetlenül a halála előtt. Bernard Van Hool örökségének csődje az alapító unokája szerint igenis elkerülhető lett volna, mégpedig egy ideiglenes, 30 millió eurós befektetéssel. Ezt a cég egykori vezérigazgatója a Trends hetilapnak nyilatkozta. A koningshooikt-i központból elbocsátott 2500 dolgozóval a Van Hool csődjét valószínűleg 2024 legnagyobb csődjeként tartják majd számon az iparágban. A Van Hoolra a csődeljárás megindítása előtt több mint 400 millió eurós adóssághegy nehezedett, és a négy nagy bank, amely ezt az adósságállományt kezelte, az öröklési viták miatt végül nemet mondott a buszgyár megmentésére kidolgozott szerkezetátalakítási tervre.

Filip Van Hool a csődeljárás elrendelése óta a felszámolók kérésére még kétszer tért vissza a gyárba, de most már végleg megtiltották, hogy belépjen a cég Bernard Van Hool utcai központjába Koningshooiktban. Fájdalmas – vallja az egykori cégvezető -, amikor elhalad az üzem mellett: „Olyan érzés, mintha egy gyermekemet kellett volna elengednem. Szomorúságot érzek, és dühöt is, mert egész életemben minden időmet és energiámat a gyárra fordítottam.”Az „egész életemben” kifejezést szó szerint kell érteni: gyerekként már hétvégéken is apját, Denist követte az üzembe. Tízévesen már megtette első néhány száz méterét egy busz volánja mögött: „Az osztálytársaim autókért rajongtak, én pedig egész nap a buszgyártók szaklapjait bújtam. Minden kiállításon ott voltam, ismertem az összes modellt. A mieinket, de a konkurenciáét is.”

Amikor Filip 1989-ben elkezdett dolgozni a cégnél, már úgy ismerte azt, mint a tenyerét. A termelésben kezdett, később az értékesítést is átvette. 2015-ben ő lett a cég vezérigazgatója, amelyet nagyapja röviddel a háború után alapított. A Van Hool a hatvanas évekre a belga ipar egyik zászlóshajójává nőtte ki magát, egy multinacionális vállalat lett, amely szorosan összefonódott a helyi közösséggel. „Átérzem dolgozóink fájdalmát, akik közül néhányan harminc-negyven évet szenteltek az életükből a cégnek” – nyilatkozta Filip Van Hool. Megjegyezte, hogy még akkor is, amikor a cég a legviharosabb időszakon ment keresztül, a munkatársak egyetlen egyszer sem sztrájkoltak, a feszült és negatív légkör ellenére, más vállalatokkal ellentétben a van hoolosok sosem tiltakoztak.

A 2024 tavaszán bekövetkezett csődötlikviditáshiány okozta. Filip Van Hool szerint 2023 végén még nem volt ennyire drámai a helyzet, igaz, nagy nehézségeik voltak az ellátási lánc problémái és a hiperinfláció miatt, ami hatalmas áremelkedésekhez vezetett, ám a piac kezdett magára találni, és özönlöttek a már az inflációval korrigált megbízások. A cég rendelési könyve nem csak 2024-re, de már 2025-re is teljesen megtelt, több mint 620 millió euró értékű megbízást tudhattak magukénak. A Van Hool igazi mélyrepülése a koronavírus-világjárvány idején kezdődött, a cég jövedelmező turistabuszos üzletágának megrendelései leálltak és a gyártás során felhalmozódott 500 busz és hatalmas raktárkészlet miatt a vállalat 250 millió euró veszteséget könyvelt el. A világjárvány, az infláció és a beszállítói láncok megszakadása mellett a 14%-kal növekvő munkabérek és az energiahordozók, valamint az alkatrészek 25%-os áremelkedése is súlyosan érintették a cég pénzügyi helyzetét. Az egyre növekvő költségek mellett a vállalat még mindig a régi árakon szerződött buszokat szállított le, ami további veszteségeket eredményezett. 2023 közepére, bár a megrendelések ismét emelkedtek, a Van Hool már nehezen tudta kezelni az egyre súlyosbodó pénzügyi helyzetét.

Érdekesség, hogy Filip Van Hool volt a cég első vezérigazgatója, kinevezése, azaz 2015 előtt nyolc cég működött egymás mellett (de nem mindig egymásért) klaszterben a Van Hoolon belül. Ezek működését a pénzügyi vezetés akaratának ellenére Filip központosította. A Van Hool testvérek között mindig is jelen volt a versengés, ami a cég eredményes működésére is kihatott. 2015-ben vezérigazgatóként kezte el lebontani a falakat, de az egységes működés kialakítása csak 2017-ben valósulhatott meg, amikor nyugdíjba mentek az alapító addig még aktívan dolgozó fiai is a cégtől.

Filip Van Hool volt az Észak-Macedóniába költözés hajtóereje is. A vállalkozás a munkaerőköltségek miatt nagyon kis árréssel működött, az észak-macedóniai gyár létrehozásával egészséges szintre tudták növelni ezeket az árréseket, és évről évre emelkedett a nyereség is. 2009 és 2019 között 88 millióval, háromszorosára növekedett a Van Hool saját tőkéje, ezzel egyidejűleg pedig csökkent az adósságállomány is. A két ütemben, összesen 42 millió euróból létesített szkopjei üzem megnyitása tehát anno nagymértékben hozzájárult ahhoz – igaz, sajnos csak ideiglenesen -, hogy a Van Hool stabilizálja a 2010-es években megrendült gazdasági helyzetét és javítsa piaci pozícióját. Ekkor ugyanis nemhogy profitot nem tudtak termelni Belgiumban, de még üzemi szinten is veszteséget voltak kénytelenek elkönyvelni.

A Van Hool 2023 végén megfelelő likviditással bírt, de a cég pénzügyi helyzetének rendezése érdekében mindenképpen szükség volt szerkezetátalakításra. A Van Hool család saját maga 90 millió eurót tudott volna előteremteni a működéshez szükséges likviditási igények kielégítésére, és ehhez ideiglenesen, például két évre, további 30 millió euró kellett volna még ahhoz, hogy a cég átvészelje a nehézségeket. A családon belül zajló öröklési vita viszont túl nagy akadálynak bizonyult és a bankok, valamint az állam sem bólintottak rá a reorganizációs tervre.

A családi fotón balról jobbra fent Leopold, Jos, Leon, Denis, Alfons, az apa Bernard, Simone és Paul. Előttük Marcel, Bertha az édesanya, Herman és Ingrid, a legkisebb lány

Bernard Van Hool 1969-es nyugdíjazása után nyolc fia, név szerint Jos (†), Denis (†), Paul (†), Alfons (†), Leon (†), Marcel (†), Leopold (†) és Herman között osztotta fel a céget, és mindegyik fiát egy-egy osztály élére állította, amivel egyébként egy nehézkesen működő gépezetté változtatta a vállalkozást. A Bernard Van Hool által kidolgozott, nyolc szorgalmas, autodidakta fiúgyermekre épülő családi vállalkozás modellje ellentétben állt mindazzal, amit a modern üzletvezetésről lehet tudni, de tulajdonképpen az elképzelés évtizedeken át működött. Ám később emiatt a Van Hool, mint családi vállalkozás olyan leszármazottak kibogozhatatlan szövevényévé nőtte ki magát, akik egymás útjában álltak, és különböző üzleti terveik voltak.

Az alapító, Bernard Van Hool

Az akkori felfogásnak megfelelően, miszerint nőknek nincs helye a cégvezetésben, Bernard két lányát, Ingridet (†) és Simonét kihagyta a cég részvényeinek felosztásából, ők anyagi kártérítést és ingatlanokat kaptak, amelyekkel egészen 1999-ig be is érték. Bernard végrendeletével és elképzelésével csak a családot szerette volna egyben tartani, viszont pont az ellenkezőjét érte el.

A nyolc fiú közül hármat 1999-ben a többiek kivásároltak a családi vállalkozásból, mégpedig soha nem látott összegért, 180 millió euróért. Ennek az árnak azonban semmi köze sem volt a cég valódi értékéhez. Az értéket a saját tőkére és az előző három év átlagos nyereségére alapozták, de ezek kivételes eredménnyel járó gazdálkodási évek voltak, mert az amerikai piac robbanásszerűen megnőtt. Ezt az átlagot megszorozták tízzel és így jutottak el a 180 millió euróhoz, aminek Filip szerint a fele is sok lett volna. Emellett újabb testvérek jelentkeztek azzal, hogy szeretnék részvényeiket euróra átváltani, de erre már nem volt lehetőség, mivel a 180 millió euró kifizetése igencsak megrendítette a cég helyzetét. Ez a pénzügyi vérveszteség évekig hatalmas teherként nehezedett a Van Hoolra. A 100 millió eurós követelést ezután a cég folyószámláján tartozásként könyvelték el.

A két nővér mindeközben tudomást szerzett a 180 millió euró kifizetéséről, és bírósághoz fordultak kártérítésért, mivel úgy gondolták, hogy nekik is joguk van egy-egy részvénycsomagra a cégből. A harc már csaknem negyed évszázada tart ezekért a részvényekért, amelyeket időközben a bíróság le is foglalt. Ezek a részvények tehát ebben a formában eladhatatlanok, ami természetesen komoly buktató volt a potenciális befektetők számára. Ez az örökösödési vita igencsak szűk keresztmetszetet jelentett volna a további tőke biztosításához, illetve további finanszírozás megszerzéséhez a bankoktól, vagy éppen az államtól. A belga kormány és a bankok ennek a helyzetnek a megoldását kérték a pénzügyi segítségért cserébe, amit a banki határidőig végül nem sikerült rendezni. Filip szerint nagynénje, Simone irreálisan magas árat kért, amit sem magán, sem pedig vállalati pénzből nem tudtak volna kifizetni. A fiatalabbik lánytestvér, Ingrid Van Hool 2012-ben hunyt el, fia, Christophe De Decker a csőd veszélyét láthatóan jobban átérezte, mint édesanyja testvére, ezért egy végső éjszakai megbeszélésen az abszolút minimumra csökkentette követelését, ám ekkor már ezt sem fogadták el a Van Hool örökösök. És mivel a Van Hool család tagjai nem voltak hajlandók félretenni évtizedek óta húzódó belső vitájukat, a cég csődjét végül a mecheleni cégbíróság április 8-án jelentette be, miután a Van Hool fizetésképtelenné vált.

Filip szerint a bankokkal és a belga állammal folytatott tárgyalásokról kiszivárgott információk nem tettek jót a helyzet megítélésének, előfordult, hogy egy értekezlet jegyzőkönyve hamarabb az újságokban volt, mint hogy felvette volna a kabátját. Ezek a szivárogtatások ráadásul nem mindig feleltek meg a valóságnak. De ami fontosabb, hogy a beszállítóik is olvasták ezeket a cikkeket. Néhányan ezután csak előrefizetés után voltak hajlandók szállítani. Egy beszállító pedig egy mindössze tízezer eurós számla miatt inkasszót nyújtott be a cég számláira. Emiatt nem volt más választásuk, mint csődvédelmet kérni és ekkor szabadult el a pokol, hirtelen követelések lavinája zúdult a Van Hoolra. Filip elmondása szerint ekkor érezte először, hogy elhagyja az ereje és ekkor már tudta, hogy ennek itt vége. „Az egész cég évekig keményen dolgozott és mégis csődbe jutottunk. Belebetegedtem” – mondta. Ez hatalmas veszteség, nem csak a családnak, hanem azoknak is, akik tényleg hittek a Van Hoolban, és tettek azért (olykor erőn felül), hogy több mint 75 évig fentmaradjon.

Egy időben felmerült a Van Hool belga tőzsdére történő bevezetésének lehetősége is, ami akár a családi feszültségek feloldását is eredményezhette volna, de végül ezt a lépést is a családtagok közötti egyet nem értés hiúsította meg. A Van Hool története kiváló példája annak, hogy az utódok hozzáállása mennyire meghatározó lehet egy vállalkozás sorsára; ha a család szolgálja a vállalkozást, akkor általában a siker garantált, ha viszont a vállalkozás szolgálja az egyéni és családi érdekeket, akkor könnyen arra a sorsra juthat, mint most a Van Hool. A Van Hool csődje emellett egy korszak végét is jelenti az európai buszgyártás történetében, és egyúttal arra is rámutat, hogy a régi, hagyományos üzleti modellek felett eljárt az idő, és ezek már nem működnek a megváltozott piaci környezetben.