Százmilliós teher és szétdarabolt örökség – ez maradt a Van Hool után

Már több mint két év telt el a Van Hool látványos összeomlása óta, de vajon mi maradt mára Európa egyik legnagyobb múltú autóbusz- és pótkocsigyártójából? A válasz jóval összetettebb annál, hogy a Van Hool egyszerűen „túlélte” vagy „megszűnt”. A név tovább él, és az ipari, mindenekelőtt félpótkocsikat és tartálykocsikat gyártó üzletág is megmaradt, az egykor egységes vállalat azonban végérvényesen széthullott. A család kiszorult a hetvenhét éven át a nevét viselő cégből, az autóbuszos és ipari tevékenység külön tulajdonosokhoz került, modellek egész sora tűnt el, a korábbi gyártási és fejlesztési háttér pedig darabjaira szakadt. Belgiumban a hajdani ipari óriásból mára lényegében egy megcsonkított koningshooikti telephely és a felszámolásban tornyosuló, több százmillió eurós hitelezői követelésállomány maradt.

A Van Hool bukásának közvetlen oka végül a likviditás „elfogyása” volt, az idáig vezető problémák azonban évtizedekkel korábban kezdődtek. Ezek egy része éppen abból a sajátos családi vállalati modellből eredt, amelyre Bernard Van Hool az általa alapított céget felépítette. Amikor 1969-ben visszavonult, a vállalkozás irányítását nyolc fia között osztotta fel, mindegyikükre egy-egy terület vezetését bízva. Két lánya ugyanakkor nem kapott részvényeket: az akkori családi felfogásnak megfelelően Ingridet és Simonét ingatlanokkal és pénzzel kompenzálták. Bernard eredeti célja az volt, hogy a vállalkozást a család kezében és egyben tartsa, az évtizedek múlásával azonban éppen ez a konstrukció vált a Van Hool egyik legnagyobb gyengeségévé.

A második és harmadik generáció megjelenésével ugyanis egyre több örökös, egymástól eltérő érdek és üzleti elképzelés jelent meg a tulajdonosi körben. A Van Hool sokáig nem is egyetlen, egységesen irányított vállalatként működött: még Filip Van Hool, az alapító unokája és egyben a családi vállalkozás első, illetve mint később kiderült, utolsó vezérigazgatójának 2015-ös kinevezésekor is nyolc, egymás mellett működő vállalati egység alkotta a csoportot, amelyek saját érdekeiket követve nem feltétlenül dolgoztak mindig egymásért. Filip kezdte meg ezek központosítását, az egységesebb működés kialakítása azonban csak 2017-re vált lehetővé, amikor az alapító utolsó, még aktív fiai is visszavonultak.

A családon belüli feszültségek pénzügyi következményei azonban már jóval korábban megmutatkoztak. Az egyik legsúlyosabb tehertételt az 1999-es tulajdonosi átrendeződés jelentette, amikor az alapító nyolc fia közül három tulajdonost összesen 180 millió euróért vásároltak ki a vállalkozásból. Az összeget ráadásul nem a cég tényleges piaci értéke alapján határozták meg: az előző három, az amerikai piac rendkívüli felfutása miatt kivételesen nyereséges év eredményeiből indultak ki, majd az így kapott értékre tízszeres szorzót alkalmaztak. Filip Van Hool szerint még a végül kifizetett összeg fele is túlzott lett volna.

A 180 millió eurós kivásárlás hatalmas pénzügyi vérveszteséget okozott a Van Hoolnak, amelynek következményeit a vállalat még hosszú éveken keresztül magával cipelte. A tranzakció után további családtagok is jelezték, hogy pénzzé tennék részesedésüket, erre azonban a cég megrendült pénzügyi helyzete miatt már nem volt lehetőség; az ebből eredő, mintegy 100 millió eurós követelést végül folyószámla-tartozásként tartották nyilván a vállalat könyveiben. A kivásárlás ráadásul ahelyett, hogy rendezte volna a tulajdonosi viszonyokat, újabb családi konfliktust robbantott ki. Bernard két, részvények nélkül maradt lánya a 180 millió eurós kifizetés megismerése után úgy ítélte meg, hogy őket is megillette volna részesedés a vállalatból, ezért bírósághoz fordultak. Az ebből kibontakozó örökösödési és tulajdonosi vita csaknem negyed évszázadon keresztül húzódott, az érintett részvényeket pedig időközben bírósági zár alá vették.

A konfliktus ezzel már messze nem egyszerű családi viszály volt: közvetlenül korlátozta a Van Hool pénzügyi mozgásterét. A vitatott és lefoglalt részvények megnehezítették egy külső befektető bevonását, a széttagolt tulajdonosi háttér pedig éppen akkor vált kritikus problémává, amikor a vállalatnak friss tőkére, banki finanszírozásra és állami segítségre lett volna szüksége.

Így vált egy több évtizedes örökösödési vita végül a Van Hool bukásának egyik meghatározó tényezőjévé. Önmagában természetesen nem ez döntötte romba a vállalatot: ehhez kellett a koronavírus-járvány alatt elszenvedett hatalmas veszteség is, amikor a Van Hool számára hagyományosan rendkívül fontos és jövedelmező turistabusz-piac gyakorlatilag egyik napról a másikra összeomlott. A megrendelések leálltak, miközben a vállalatnál mintegy 500 legyártott autóbusz és hatalmas raktárkészlet halmozódott fel, a pandémia időszakában pedig összességében mintegy 250 millió eurós veszteséget szenvedett el a cég. Ehhez társult az ellátási láncok szétesése, az infláció, az energia-, alkatrész- és bérköltségek megugrása, valamint az ezek nyomán kialakuló likviditási válság is.

A helyzet 2023 végén még korántsem tűnt reménytelennek. A Van Hool ekkor még megfelelő likviditással rendelkezett, pénzügyi helyzetének rendezéséhez azonban már elkerülhetetlenné vált a szerkezetátalakítás. A család mintegy 90 millió eurót tudott volna saját forrásból mozgósítani, ehhez pedig további, ideiglenesen – például két évre – rendelkezésre bocsátott 30 millió euró elegendő lehetett volna ahhoz, hogy a vállalat átvészelje a kritikus időszakot. A reorganizáció azonban az évtizedek óta húzódó örökösödési és tulajdonosi vita miatt elbukott: ennek rendezését a bankok és a belga állam is a további segítség feltételéül szabta, a család azonban a rendelkezésére álló idő alatt sem tudott megállapodni.

Az összeomlást végül a Van Hool pénzügyi nehézségei körül kialakult hatalmas nyilvánosság is felgyorsította. A bankokkal és az állammal zajló tárgyalások részletei folyamatosan kiszivárogtak a sajtóba, a bizonytalanságot látva pedig egyes beszállítók már csak előrefizetés ellenében voltak hajlandók teljesíteni. A dominóhatást végül egy mindössze 10 ezer eurós rendezetlen számla indította el: az egyik beszállító inkasszót nyújtott be a Van Hool bankszámláira, ami után a vállalat csődvédelmet kért. Ezzel azonban elszabadultak az események, a hitelezői követelések lavinaszerűen érkeztek, a Van Hool likviditása összeomlott, és a vállalat rövid idő alatt fizetésképtelenné vált. A csődöt végül 2024. április 8-án mondták ki – miközben a gyártó 2024-re és 2025-re több mint 620 millió euró értékű megrendeléssel rendelkezett.

Mára a Van Hool teljes egészében kikerült az alapító család tulajdonából. A buszgyártót korábban az Immoroc nevű családi holdingon keresztül birtokolták a Van Hool-örökösök; ehhez a társasághoz tartozott a belgiumi és az észak-macedóniai gyár, valamint az Egyesült Államokban és más exportpiacokon folytatott értékesítési tevékenység is. A 2024-es csőddel azonban nemcsak az egységes vállalat hullott darabjaira, hanem a Van Hool család több mint háromnegyed évszázados tulajdonosi szerepe is véget ért. Az Immoroc felszámolás alá került, a buszos üzletágat a holland VDL Groep vásárolta meg az észak-macedónia gyárral együtt, míg az ipari, elsősorban félpótkocsik és tartályjárművek gyártásával foglalkozó tevékenység más tulajdonosnál folytatódott.

Ezzel ugyanakkor korántsem ért véget a Van Hool felszámolása. Az elmúlt több mint két évben folyamatosan értékesítették a hátramaradt vagyonelemeket: ingatlanok, gépek, berendezések és más ingóságok mellett gazdára találtak a vállalat egyes demonstrációs és prototípus-autóbuszai, valamint a csőd pillanatában különböző készültségi fokon gyártásban lévő járművek is. A hajdani Van Hool vagyonának pénzzé tétele jelenleg sem tekinthető teljesen lezártnak, ahogy a hitelezői oldal végleges mérlege sem ismert. A felszámolók 2026 nyarán rendelkezésre álló adatai szerint a bejelentett követelésállomány mintegy 316 millió eurót tett ki, ez azonban még nem tekinthető végleges összegnek.

Filip Van Hool a vállalat frissen megújított városi és távolsági autóbusz-családjának tagjai előtt

A csőd után Filip Van Hool is visszavonult az üzleti élettől. Az egykori vezérigazgató szerepét ugyanakkor nehéz lenne egyszerűen a vállalat bukásáért felelős családtagokéval azonos módon megítélni. Vezetése alatt éppen ő próbálta felszámolni a Van Hool évtizedek alatt kialakult, széttagolt irányítási rendszerét, és korábban már egyszer sikerült kivezetnie a vállalatot egy rendkívül nehéz pénzügyi helyzetből. Filip volt az észak-macedóniai gyártás kiépítésének egyik fő kezdeményezője is, amely az alacsonyabb termelési költségekkel ismét versenyképesebbé tette a vállalatot: 2009 és 2019 között a Van Hool saját tőkéje mintegy 88 millió euróval, közel háromszorosára emelkedett, miközben az adósságállomány csökkent. A csődöt megelőző hónapokban szintén a vállalat megmentésén dolgozott, ám a több generáción át felhalmozódott pénzügyi és tulajdonosi problémák, valamint a családon belüli konfliktusok rendezése végül már meghaladta egyetlen cégvezető mozgásterét.